Nombre de la empresa: INTERNATIONAL SHOE COMPANY fue constituida en DELAWARE el 16 de marzo de 1921. eL 1 de Marzo de 1966,, International Shoe Company cambió su nombre corporativo por INTERCO INCORPORATED y el 1 de Marzo de 1996 pasó a denominarse FURNITURE BRANDS INTERNATIONAL INC. este último cambio fué de nombre solamente, y no afecta a la validez de cualquier valor que la compañía publico bajo el nombre INTERCO. Aquellos valores, que en la medida no hayan sido cancelados, de lo contrario se están nogociando en la actualidad con el nombre de la marca de muebles.
INTERCO (1986).
Historia de la empresa :
Furniture Brands International, Inc.
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Furniture-Brands-International-Inc-Company-History.html
El mayor fabricante de muebles residenciales en los Estados Unidos.
Sus subsidiarias incluyen:
Broyhill Furniture Industries, Inc.,
Lane, Incorporated.
Thomasville Muebles Industrias Inc. (Su filial Thomasville opera más de 100 tiendas de muebles al por menor).
Furniture Brands vende sus productos a través de asociaciones con los principales minoristas de muebles regionales como Havertys y Hermanos Mathis. El nombre corporativo se cambió a INTERCO Inc. de la International Shoe Company en 1966. Hasta mediados de la década de 1990 , la empresa operaba dos filiales principales del calzado , Florsheim y CONVERSE . Estas empresas son independientes , y el nombre fue cambiado de nuevo en 1996 para reflejar la línea única de la compañía de los negocios.
La corporación se organizó en 1911 como la International Shoe Company ( ISC) con la iniciativa de Roberts , Johnson & Rand Shoe Company y la Compañía Peters calzado , tanto de Saint Louis , Missouri. La empresa construyó una reputación para la fabricación de calzado de calidad en los estilos básicos en el rango de precios bajos a medio plazo.
ROBERTS, JOHNSON & RAND SHOE COMPANY
La corporación se organizó en 1911 como la International Shoe Company ( ISC) con la iniciativa de Roberts , Johnson & Rand Shoe Company y la Compañía Peters calzado , tanto de Saint Louis , Missouri. La empresa construyó una reputación para la fabricación de calzado de calidad en los estilos básicos en el rango de precios bajos a medio plazo.
ROBERTS, JOHNSON & RAND SHOE COMPANY
Los comienzos de la SIC estaba bajo la dirección de los hermanos Johnson , Jackson y Oscar, y su primo , Frank C. Rand , hijo de Enrique O. Rand, uno de los dos patrocinadores financieros de la empresa. John C. Roberts fue el patrocinador otros . Los Johnson y Rands , desde Mississippi , se había trasladado a Memphis, Tennessee, en 1892 para organizar los Johnson, Carruthers y rand shoe company. Vendieron a cabo en 1898 y se trasladó a Saint Louis para organizar una preocupación de zapatos nuevos . Jackson Johnson sirvió como presidente de la nueva sociedad , y luego como presidente del CAI hasta 1915 , y finalmente como presidente hasta su muerte en 1929. Fue su visión y empuje emprendedor que llevó a la formación de la Sociedad Internacional del Calzado. Le sucedió brevemente como presidente del CAI por su hermano menor , Oscar Johnson, quien murió repentinamente en 1916. Frank C. Rand guiado a la compañía como presidente desde 1916 hasta 1930 , y como presidente desde 1930 hasta 1949 . Se incorporó al bufete como pasante de valores después de graduarse de la Universidad de Vanderbilt en 1898 y se elevó a diez años más tarde el vicepresidente . Rand fue la fuerza motriz del crecimiento enorme de la sociedad durante la década de 1920 , así como a la supervivencia de la empresa durante los difíciles años de la Gran Depresión.
En julio de 1940 el Ejército de EE.UU. lanzó una oferta para un contrato de 452.028 pares de zapatos de servicio. De las 13 empresas que se presentaron a la oferta , sólo en concepto de CAI tenía, la capacidad de producción de una oferta así, el precio presentado fué de 2,48 dólares por par.
A finales de 1940 CAI tenía aproximadamente 30.000 empleados , principalmente en el Medio Oeste y Nueva Inglaterra.
Los contratos durante toda la guerra tuvieron las plantas de la compañía operando casi a plena capacidad.
En 1943, el Intendente de Boston Depot otorgó contratos para la fabricación de 7,2 millones de pares de zapatos (el mayor pedido individual), de los cuales 1,34 millones de pares fueron fabricados por ISC . Desde 1940 a enero de 1945 ,International Shoe Company fué proveedor del gobierno y fabrico 33 millones de pares de zapatos.
En 1953 , International Shoe adquirió todas las acciones ordinarias de Florsheim Shoe Company . Esto representó una inversión de 24.980.246 dólares . Un año más tarde , la empresa adquirió todas las acciones ordinarias de Savage zapatos Ltd. de Canadá .
En julio de 1940 el Ejército de EE.UU. lanzó una oferta para un contrato de 452.028 pares de zapatos de servicio. De las 13 empresas que se presentaron a la oferta , sólo en concepto de CAI tenía, la capacidad de producción de una oferta así, el precio presentado fué de 2,48 dólares por par.
A finales de 1940 CAI tenía aproximadamente 30.000 empleados , principalmente en el Medio Oeste y Nueva Inglaterra.
Los contratos durante toda la guerra tuvieron las plantas de la compañía operando casi a plena capacidad.
En 1943, el Intendente de Boston Depot otorgó contratos para la fabricación de 7,2 millones de pares de zapatos (el mayor pedido individual), de los cuales 1,34 millones de pares fueron fabricados por ISC . Desde 1940 a enero de 1945 ,International Shoe Company fué proveedor del gobierno y fabrico 33 millones de pares de zapatos.
En 1953 , International Shoe adquirió todas las acciones ordinarias de Florsheim Shoe Company . Esto representó una inversión de 24.980.246 dólares . Un año más tarde , la empresa adquirió todas las acciones ordinarias de Savage zapatos Ltd. de Canadá .
Durante los años siguientes, las ventas siguieron aumentando, repartiendo beneficios con regularidad, en 1959 formó ISC una nueva división, la Internacional de Ventas al por menor. Como resultado de esta expansión, en 1960 había ISC participación y control de aproximadamente 800 puntos de venta al por menor.La estrategia de la dirección de la empresa en aquel momento se trataba de buscar empresas bien gestionadas y rentables, con identificación de marca y una vez adquirida , dejar intacto el equipo de gestión.
En 1961 , año de la compañía del 50 º aniversario , la empresa había crecido a $ 294 millones en ventas , había 91 instalaciones de fabricación de calzado , curtidos y almacenes en los Estados Unidos y emplean más de 33.000 personas . La presencia de la empresa en San Luis, ayudó a identificar a esa ciudad como la casa de " Zapatos, Booze and Blues ".Entre 1964 y 1978 en concepto de CAI con el 21 compañías diferentes, y con la excepción de la Central de hardware en 1966 , todos fueron fabricantes de ropa o minoristas. Las empresas adquiridas tienen libertad de funcionamiento, la compañía fue notablemente exitosa en la adquisición de prósperas empresas con líneas de productos muy buenos , y se convirtió en un modelo a seguir para las demás empresas. que buscan garantizar la rentabilidad a través de adquisiciones
1964 la diversificación a través de adquisiciones, bajo la dirección de "DUDE" Chambers, realizo adquisiciones estratégicas, en el comercio en general y en el área de fabricación de prendas, en 1964 la compañía adquirió P.N. HIRSCH & Co. el operador de tiendas por secciones, del medio oeste y en diciembre del mismo año adquirió COWDEN
En 1961 , año de la compañía del 50 º aniversario , la empresa había crecido a $ 294 millones en ventas , había 91 instalaciones de fabricación de calzado , curtidos y almacenes en los Estados Unidos y emplean más de 33.000 personas . La presencia de la empresa en San Luis, ayudó a identificar a esa ciudad como la casa de " Zapatos, Booze and Blues ".Entre 1964 y 1978 en concepto de CAI con el 21 compañías diferentes, y con la excepción de la Central de hardware en 1966 , todos fueron fabricantes de ropa o minoristas. Las empresas adquiridas tienen libertad de funcionamiento, la compañía fue notablemente exitosa en la adquisición de prósperas empresas con líneas de productos muy buenos , y se convirtió en un modelo a seguir para las demás empresas. que buscan garantizar la rentabilidad a través de adquisiciones
1964 la diversificación a través de adquisiciones, bajo la dirección de "DUDE" Chambers, realizo adquisiciones estratégicas, en el comercio en general y en el área de fabricación de prendas, en 1964 la compañía adquirió P.N. HIRSCH & Co. el operador de tiendas por secciones, del medio oeste y en diciembre del mismo año adquirió COWDEN
INTERCO INCORPORATED
Esta diversificación hizo que en 1966 International Shoe Company, cambiara su nombre, tratando que se identifique con una nueva imagen más adecuada a los nuevos tiempos, asi nace, INTERCO INCORPORATED, un nuevo título más amplio y que se identificará más adecuadamente, a la nueva imagen corporativa, Internacional Shoe Company se hizo una división de INTERCO. durante la década de 1960 a 1970 la compañía (INTERCO) continuó realizando adquisiciones estratégicas. la compañía adquirió:
Central Hardware Company (1966), Shainberg Stores (1967), Campus Sweater & Sportswear Company (1968), Fine's Men's Shops, Incorporated (1969), The Biltwell Company, Inc. (1969), Eagle Family Discount Stores (1970), Golde's Department Stores (1971), Big Yank Corporation (1972), Standard Sportswear (1972), Devon Apparel (1974), United Shirt Distributors (1974), College-Town (1974), Sidney Gould Co. (1975), QUEEN CASUALS (1976), LONDONTOWN CORPORATION (1976), Stuffed Shirt/Stuffed Jeans (1976), SKY CITY STORES (1977), INTERNATIONAL HAT COMPANY (1978) y Albert's, Inc. (1978).
mientras tanto en 1976 "DUDE" CHAMBRES, había renunciado de la gestión de activos de la empresa y fue reemplazado por William L. Edwards , Jr. , Presidente de la Junta y Director Ejecutivo
1966. (INTERCO)
En 1966, en consonancia con su base más amplia como un fabricante de ropa , fabricación de calzado , minorista , y encargado del almacén por departamentos, el Organismo Internacional de Calzado Compañía adoptó la denominación social de:
mientras tanto en 1976 "DUDE" CHAMBRES, había renunciado de la gestión de activos de la empresa y fue reemplazado por William L. Edwards , Jr. , Presidente de la Junta y Director Ejecutivo
1966. (INTERCO)
En 1966, en consonancia con su base más amplia como un fabricante de ropa , fabricación de calzado , minorista , y encargado del almacén por departamentos, el Organismo Internacional de Calzado Compañía adoptó la denominación social de:
INTERCO.
Tiempos duros que implican dificulta y cambios importantes, en el negocio principal de Interco. al año de sumir el cargo MAURICE R. "DUDE" Chambers, la empresa cerró definitivamente seis plantas de producción (quedaban más cierres por venir), creó una división especial para importar una línea completa de calzado procedente de Italia.
El cierre de plantas, redujeron la capacidad de producción en aproximadamente 12% , era parte de un gran esfuerzo para racionalizar y modernizar las instalaciones.
Esta estrategia, combinada con la diversificación , mantuvo a INTERCO rentable.
Aunque en la década de 1970 las importaciones representaban un 44% del mercado nacional de calzado en EE.UU.
INTERCO y filiales de mercadería en general estaban generando aproximadamente el 56 por ciento de las ventas y el 47 por ciento de beneficio. Para 1974 INTERCO se había convertido en una corporación de MIL MILLONES $ con diez años consecutivos de récord de ventas y ganancias.
1980 (Muebles)El cierre de plantas, redujeron la capacidad de producción en aproximadamente 12% , era parte de un gran esfuerzo para racionalizar y modernizar las instalaciones.
Esta estrategia, combinada con la diversificación , mantuvo a INTERCO rentable.
Aunque en la década de 1970 las importaciones representaban un 44% del mercado nacional de calzado en EE.UU.
INTERCO y filiales de mercadería en general estaban generando aproximadamente el 56 por ciento de las ventas y el 47 por ciento de beneficio. Para 1974 INTERCO se había convertido en una corporación de MIL MILLONES $ con diez años consecutivos de récord de ventas y ganancias.
La expansión y diversificación de los años 1960 y 1970 había creado una empresa con tres divisiones operativas principales:
CONFECCION DE PRENDAS DE VESTIR ( 11 empresas, con 62 plantas de fabricación y 13 centros de distribución.
COMERCIALIZACIÓN AL DETALLE (operando con 856 puntos de venta (propiedad o arrendado) en 29 estados.
FABRICACION DE CALZADO y el grupo de venta al por menor operacon 874 tiendas de zapatos y calzado propias o con acuerdos comerciales, en 43 estados, en México, Canadá y Australia , y 24 fábricas y centros de distribución en diez .
Una de las adquisiciones más notables en 1986 para el grupo fué la incorporación de la marca deportiva
CONVERSE
(fabricante de calzado con sede en Massachusetts fundada en 1908).
1979 INTERCO acordó la adquisición de Ethan Allen Inc. en efectivo y acciones por un total de $ 130 millones.
http://www.ethanallen.com/corporate/profile
Ethan Allen , fundada en 1932, fué uno los principales fabricantes y minoristas de muebles y accesorios. Con la adquisición el 24 enero de 1980, INTERCO incorpora al grupo, fábricas y más de 300 galerías de exhibición al por menor, se convirtió en el eje vertebrador y la cuarta operación INTERCO muebles y artículos para el hogar.
Ese mismo año, en agosto, INTERCO acordó la adquisición de Broyhill Furniture Industries, en efectivo y acciones por un total de 151,500,000 dólares .
En el momento de la adquisición, Broyhill , era el mayor fabricante de muebles en manos privadas del mundo, su adquisición agregó 20 fabricas se muebles y el grupo de muebles para el hogar.
http://www.broyhillfurniture.com/
.
Para INTERCO su mayor adquisición en el sector del mueble y articulos para el hogar, fué la compra en 1987 de la compañía LANE COMPANY por un precio de casi $ 500 millones.
http://www.lanefurniture.com/Furniture/All-Furniture.aspx
LANE, con sede en Altavista, Virginia, fundada en 1912 fabricante de cofres de cedro y mediante el crecimiento y la adquisición se expandió a un fabricante de línea completa de muebles en el medio y los rangos de precios superiores. Con la incorporación de 16 plantas de Lane ,
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/The-Lane-Co-Inc-Company-History.html
con estas incorporaciones, la división de muebles para el hogar, representaba cerca del
33 % de las ventas totales de INTERCO.
El principal arquitecto de la adquisición y fusión, Maurice R. Chambers, cedió el control de la empresa en 1976, aunque siguió siendo una fuerza importante como director y como presidente del comité ejecutivo hasta su jubilación en 1981.
Su sucesor como presidente ejecutivo, William L. Edwards, Jr., continuó la política de Chambers. A principios de 1981 en previsión de la jubilación de Chambers ,
INTERCO reestructurado, desarrolla un plan, para el joven con más talento de la empresa John K. Riedy , éste se traslada hasta la plaza vacante de vicepresidente y es nombrado
presidente y director de operaciones de Harvey Saligman , quién lleva 42 años en la compañía , Saligman, había sido presidente de QUEEN CASUALS, un fabricante de ropa fundada por su abuelo y adquirida por INTERCO en 1976.
La medida fue propició que al fallecer ineperadamente en 1981 William L. Edwards, Jr,
Harvey Saligman fué elegido presidente y consejero delegado , cargos que mantuvo hasta su retiro en junio de 1985. Saligman , dirigiría INTERCO en el período más difícil y complicado de su dilatada existencia.
Esta apelación en una acción de privada en defensa de la competencia (1983)http://openjurist.org/719/f2d/23/abrams-v-interco-incorporated
Las adquisición de :
presidente y director de operaciones de Harvey Saligman , quién lleva 42 años en la compañía , Saligman, había sido presidente de QUEEN CASUALS, un fabricante de ropa fundada por su abuelo y adquirida por INTERCO en 1976.
La medida fue propició que al fallecer ineperadamente en 1981 William L. Edwards, Jr,
Harvey Saligman fué elegido presidente y consejero delegado , cargos que mantuvo hasta su retiro en junio de 1985. Saligman , dirigiría INTERCO en el período más difícil y complicado de su dilatada existencia.
Esta apelación en una acción de privada en defensa de la competencia (1983)http://openjurist.org/719/f2d/23/abrams-v-interco-incorporated
Las adquisición de :
CONVERSE en 1986 y LANE en 1987.
fueron una parte integral de la reorganización de INTERCO liderada por Harvey Saligman .
CONVERSE INC la fabricante de calzado deportivo con sede en Lawrence , Massachusetts , ha recibido una oferta de $ 28 por acción, desde INTERCO INC . en una oferta pública de adquisición (OPA) por valor de $ 146 millones. Las acciones de CONVERSE subieron 10 dólares por acción ayer en la Bolsa de Nueva York , cerrando a 26,75 dólares . (noticia publicada en L.A.Times el 1 de Agosto de 1986)
RICHARD B. LOYND , presidente de Converse, no hizo comentarios , pero dijo que a través de un portavoz que su reacción inicial a la oferta fue ''' favorable y que el consejo de la compañía consideraría la propuesta".
http://www.nytimes.com/1986/08/01/business/company-news-converse-receives-bid-from-interco.html
De las cuatro divisiones que forman hoy la empresa:http://www.nytimes.com/1986/08/01/business/company-news-converse-receives-bid-from-interco.html
CONFECCION DE PRENDAS DE VESTIR ( 11 empresas, con 62 plantas de fabricación y 13 centros de distribución.
COMERCIALIZACIÓN AL DETALLE (operando con 856 puntos de venta (propiedad o arrendado) en 29 estados.
FABRICACION DE CALZADO y el grupo de venta al por menor operacon 874 tiendas de zapatos y calzado propias o con acuerdos comerciales, en 43 estados, en México, Canadá y Australia , y 24 fábricas y centros de distribución en diez.
FABRICACION DE MUEBLES Y ARTICULOS PARA EL HOGAR.
la fabricación y la venta minorista de calzado y muebles y artículos para el hogar
son las dos unidades más rentables y parecía ofrecer la mayor promesa para el futuro.
1985, a partir de esta fecha la estrategia a largo plazo Saligman era hacer hincapié en el calzado y los muebles , y ceder las operaciones menos rentables de la compañía (prendas de vestir y venta al por menor),
EL rendimiento de INTERCO y el precio de sus acciones a mediados de 1980 no colmó las expectativas previstas y no mostraba detalles de que esto pudiera cambiar a corto plazo.
La reestructuración de INTERCO se produjo, en unos tiempos en los que los inversores buscaban empresas infra-valoradas para adqurirlas de forma hostil, este hecho convertía a INTERCO en una candidata muy apetecible.
Debido a que la empresa es propiedad de las marcas de reconocido valor, con notoriedad en el mercado, INTERCO era considerada por los analistas una adquisición rentable. 1985, la presentación de los informes financieros mostraban una clara tendencia a la baja (los beneficios disminuyeron un 42%),. Este hecho motivó la modificación de los estatutos de la compañia, para intentar protegerse y obstaculizar la presentación de una OPA hostil por parte de otras empresas.
Al mismo tiempo se INTERCO comenzó a la venta o cierre de empresas fabricantes de textil, incluyendo la empresa familiar de Saligman "QUEEN CASUALS", y se desprendió de las operacione al por menor, debido a su baja rentabilidad.
Las adquisiciones de COVERSE y LANE fueron negociados en ese momento, estas adquisiciones contribuyeron a una disminución del valor de las acciones de la compañía
Parece que estas adquisiciones han contribuido a un problema de liquidez y una disminución del valor de las acciones de la compañía, este hecho contribuye notablemente a que la compañía sea más vulnerable a la adquisición por parte de un agente externo.
En 1988 , INTERCO había crecido hasta los $ 3.3 mil millones en ventas y contaba con 23 empresas que operaban entre las primeras dedicadas a la fabricación y comercialización de venta al por menor de calzado, textil, muebles y articulos para el hogar.
La compañía emplea más de 54.000 personas , posee 123 plantas de producción , 38 centros de distribución y más de 1.000 puntos de venta .
En mayo de 1988 , una empresa externa contratada por INTERCO, para realizar un seguimiento de sus acciones, informó, que alguien estaba comprando paquetes de acciones.
En previsión de una Oferta Pública de Adquisición (OPA) de acciones u otros valores.(La OPA tiene lugar cuando una persona (oferente), pretende adquirir acciones (u otros valores que puedan dar derecho a suscripción o adquisición de éstas) de una sociedad (sociedad afectada), cuyo capital esté en todo o en parte admitido a negociación en bolsa de valores, para de esta forma llegar a alcanzar, junto con la que ya se posea, en su caso, una participación significativa en el capital con derecho de voto de la sociedad.Saligman e INTERCO contrataron los servicios de un banquero de inversión , Wasserstein Perella & Company, en julio de 1988.
El asesoramiento de la empresa y la manipulación es un desafío de compra , sin embargo, ayudaron a que INTERCO se declarara en bancarrota.
Más tarde se presentó una nueva oferta por INTERCO un grupo de inversionistas (CARDINAL ADQUISITION CORP), con sede Washington, D.C y liderados por Steven M. Rales y su hermano Mitchell Rales* ,
http://www.nytimes.com/1988/12/01/business/company-news-interco-sends-out-part-of-dividends.html
La oferta inicial fué de 2,26 mil millones dólares, aproximadamente 64 dólares por acción , fue ésta primera iniciativa fué seguida a los pocos días por una nueva oferta, aún mayor que llegaba a ofrecer
$ 2.47 mil millones, lo que representava una valor por acción de aproximadamente 70 dólares. INTERCO había pasado en pocos día a incrementar su valor de 8,375 dólaresen el momento más bajo a 67,75 dólares por acción en respuesta a la primera oferta , a 72,50 dólares y con la segunda oferta .
http://www.nytimes.com/1988/10/15/business/brothers-come-of-age-with-new-bid.html?pagewanted=all
STEVEN M. RALES & MITCHELL RALES
.
WASHINGTON, 14 de octubre - Debido a su juventud, Steven M. Rales es de 37 años, y Mitchell Rales P.de 32 años
los hermanos son conocidos como los ASALTANTES DE PANTALON CORTOScuando comenzaron de la nada y empezaron a tomar más de una cadena de empresas que fabrican desto gace casi una década. Ahora, con sus 2,6 mil millones dólares oferta por Interco Inc.
los hermanos se han unido a las primeras filas de la partida por la compra y control de INTERCO
los hermanos se encuentran en medio de una oferta de 70 dólares por acción de INTERCO , una compañía basada en San Luis , con marcas comerciales como London Fog raincoats, Florsheim shoes and Broyhill furniture. La oferta se amplió hasta el lunes.
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/London-Fog-Industries-Inc-Company-History.html
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Florsheim-Shoe-Group-Inc-Company-History.html
En una contraoferta , INTERCO ha propuesto la venta de su unidad de muebles ETHAN ALLEN, las sociedades de textil y parte de sus operaciones generales de comercialización al por menor. Estas ventas y sus ganacias se utilzaran para pagar a los accionistas 76 dólares por acción a finales de año .
Debido a que la empresa es propiedad de las marcas de reconocido valor, con notoriedad en el mercado, INTERCO era considerada por los analistas una adquisición rentable. 1985, la presentación de los informes financieros mostraban una clara tendencia a la baja (los beneficios disminuyeron un 42%),. Este hecho motivó la modificación de los estatutos de la compañia, para intentar protegerse y obstaculizar la presentación de una OPA hostil por parte de otras empresas.
Al mismo tiempo se INTERCO comenzó a la venta o cierre de empresas fabricantes de textil, incluyendo la empresa familiar de Saligman "QUEEN CASUALS", y se desprendió de las operacione al por menor, debido a su baja rentabilidad.
Las adquisiciones de COVERSE y LANE fueron negociados en ese momento, estas adquisiciones contribuyeron a una disminución del valor de las acciones de la compañía
Parece que estas adquisiciones han contribuido a un problema de liquidez y una disminución del valor de las acciones de la compañía, este hecho contribuye notablemente a que la compañía sea más vulnerable a la adquisición por parte de un agente externo.
En 1988 , INTERCO había crecido hasta los $ 3.3 mil millones en ventas y contaba con 23 empresas que operaban entre las primeras dedicadas a la fabricación y comercialización de venta al por menor de calzado, textil, muebles y articulos para el hogar.
La compañía emplea más de 54.000 personas , posee 123 plantas de producción , 38 centros de distribución y más de 1.000 puntos de venta .
En mayo de 1988 , una empresa externa contratada por INTERCO, para realizar un seguimiento de sus acciones, informó, que alguien estaba comprando paquetes de acciones.
En previsión de una Oferta Pública de Adquisición (OPA) de acciones u otros valores.(La OPA tiene lugar cuando una persona (oferente), pretende adquirir acciones (u otros valores que puedan dar derecho a suscripción o adquisición de éstas) de una sociedad (sociedad afectada), cuyo capital esté en todo o en parte admitido a negociación en bolsa de valores, para de esta forma llegar a alcanzar, junto con la que ya se posea, en su caso, una participación significativa en el capital con derecho de voto de la sociedad.Saligman e INTERCO contrataron los servicios de un banquero de inversión , Wasserstein Perella & Company, en julio de 1988.
El asesoramiento de la empresa y la manipulación es un desafío de compra , sin embargo, ayudaron a que INTERCO se declarara en bancarrota.
Más tarde se presentó una nueva oferta por INTERCO un grupo de inversionistas (CARDINAL ADQUISITION CORP), con sede Washington, D.C y liderados por Steven M. Rales y su hermano Mitchell Rales* ,
http://www.nytimes.com/1988/12/01/business/company-news-interco-sends-out-part-of-dividends.html
La oferta inicial fué de 2,26 mil millones dólares, aproximadamente 64 dólares por acción , fue ésta primera iniciativa fué seguida a los pocos días por una nueva oferta, aún mayor que llegaba a ofrecer
$ 2.47 mil millones, lo que representava una valor por acción de aproximadamente 70 dólares. INTERCO había pasado en pocos día a incrementar su valor de 8,375 dólaresen el momento más bajo a 67,75 dólares por acción en respuesta a la primera oferta , a 72,50 dólares y con la segunda oferta .
http://www.nytimes.com/1988/10/15/business/brothers-come-of-age-with-new-bid.html?pagewanted=all
STEVEN M. RALES & MITCHELL RALES
.
WASHINGTON, 14 de octubre - Debido a su juventud, Steven M. Rales es de 37 años, y Mitchell Rales P.de 32 años
los hermanos son conocidos como los ASALTANTES DE PANTALON CORTOScuando comenzaron de la nada y empezaron a tomar más de una cadena de empresas que fabrican desto gace casi una década. Ahora, con sus 2,6 mil millones dólares oferta por Interco Inc.
los hermanos se han unido a las primeras filas de la partida por la compra y control de INTERCO
los hermanos se encuentran en medio de una oferta de 70 dólares por acción de INTERCO , una compañía basada en San Luis , con marcas comerciales como London Fog raincoats, Florsheim shoes and Broyhill furniture. La oferta se amplió hasta el lunes.
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/London-Fog-Industries-Inc-Company-History.html
http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Florsheim-Shoe-Group-Inc-Company-History.html
En una contraoferta , INTERCO ha propuesto la venta de su unidad de muebles ETHAN ALLEN, las sociedades de textil y parte de sus operaciones generales de comercialización al por menor. Estas ventas y sus ganacias se utilzaran para pagar a los accionistas 76 dólares por acción a finales de año .
Hasta ahora , sin embargo, los analistas de Wall Street han sido fríos a los gestos de INTERCO . '' La oferta de los hermanos Rales "es el más que creíble '', dijo Harry S. Mortner, analista de CJ Lawrence , Morgan Grenfell .
Los hermanos RALES han demostrado una habilidad y olfato especial para detectar empresas con un gran potencial potencial y por lo general, con un fuerte posicionamiento en el mercado, con flujo de efectivo y activos de bajo rendimiento, ellos hacen sus propias investigaciones '', dijo Aaron Lehmann analista del Balis Zorn Gerard, luego se presentan en "Drexel Burnham or First Boston" para la financiación..
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2008/03/09/AR2008030901531.html
Los hermanos RALES han demostrado una habilidad y olfato especial para detectar empresas con un gran potencial potencial y por lo general, con un fuerte posicionamiento en el mercado, con flujo de efectivo y activos de bajo rendimiento, ellos hacen sus propias investigaciones '', dijo Aaron Lehmann analista del Balis Zorn Gerard, luego se presentan en "Drexel Burnham or First Boston" para la financiación..
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2008/03/09/AR2008030901531.html
INTERCO rechazó ambas oferta
(tomo medidas defensivas para seguir manteniendo su independencia).
Rales había adquirido en ese momento el 8,7% de las acciones de INTERCO, ya antes de realizar la oferta pública de acciones (OPA).
Se contaba para plantear la batalla con los recursos de la adquisición , e indicó que su intención era vender todos los activos de INTERCO a excepción del grupo de fabricación de muebles, el cual conservarían. La financiación y dirección de la OPA hostil fué encargada y dirigida por Drexel Burnham Lambert*.
Se contaba para plantear la batalla con los recursos de la adquisición , e indicó que su intención era vender todos los activos de INTERCO a excepción del grupo de fabricación de muebles, el cual conservarían. La financiación y dirección de la OPA hostil fué encargada y dirigida por Drexel Burnham Lambert*.
*( Drexel), fué uno de los principales especialistas de WALL STREET en banca de inversión, primero saltó a la fama y luego se vió obligado a declararse en bancarrota en febrero de 1990 por su participación en actividades ilegales en el "JUNK BONDS" mercado, impulsado por el empleado de Drexel (Michael Milken). En su apogeo , era el quinto banco de inversión más grande del EE.UU.
Wasserstein Perella fue autorizado a proporcionar datos financieros confidenciales a los posibles socios de fusión amistosa y Goldman, Sachs & Co. fue el encargado de buscar compradores para la venta del grupo de fabricación de ropa .
A mediados de septiembre el grupo de Rales aumentó su oferta a los accionistas de INTERCO, pero la oferta parece atravesar serios problemas. Drexel Burnham Lambert, fué acusado por la Securities and Exchange Commission ( SEC ), de manejar información privilegiada, una acusación que llevaría finalmente a la caída de esa empresa. Drexel, incapaz de recaudar fondos suficientes procedentes de los inversores extranjeros, se vió obligado a ofrecer más de 600 millones $ de su propio dinero para apoyar la oferta.
Para contrarrestar la oferta de Rales , la junta aprobó un plan especial para INTERCO, que incluía su reestructuración, por valor de 2,8 mil millones de dólares y el reparto de dividendos por 76 dólares por acción en efectivo y obligaciones.
El plan se financiaría con la venta de activos, incluyendo la posible venta de ETHAN ALLEN, el núcleo duro del grupo de muebles.
En octubre de INTERCO declara un dividendo de 25 $ por acción y declara su intención de vender valores en el mercado abierto con el resultante de la operación se espera repartir dinero entre los accionistas
En efecto, INTERCO epretendía con este movimiento adquirir una enorme cantidad de deuda, lo que repercutía en que fuera menos atractiva para un "raider hostil".
Esto motivo que Rales elevara su oferta a 74 dólares por acción e indicó la posibilidad de un incremento adicional si era capaz de acceder a datos financieros confidenciales de INTERCO .
A principios de noviembre, el 93% de las acciones de INTERCO, habían llamado a las puertas de RALES, para su venta, pero las acciones judiciales en los tribunales de Delaware llevadas a cabo por INTERCO prohibieron su venta.
El grupo de Rales llevó las cosas a un punto de la partida, estableció un plazo firme para la negociación con INTERCO. Superado una vez el plazo RALES cancelará la oferta de compra de acciones.
En cuestión de semanas RALES vendió su participación en la compañía.
Para contrarrestar la oferta de Rales , la junta aprobó un plan especial para INTERCO, que incluía su reestructuración, por valor de 2,8 mil millones de dólares y el reparto de dividendos por 76 dólares por acción en efectivo y obligaciones.
El plan se financiaría con la venta de activos, incluyendo la posible venta de ETHAN ALLEN, el núcleo duro del grupo de muebles.
En octubre de INTERCO declara un dividendo de 25 $ por acción y declara su intención de vender valores en el mercado abierto con el resultante de la operación se espera repartir dinero entre los accionistas
En efecto, INTERCO epretendía con este movimiento adquirir una enorme cantidad de deuda, lo que repercutía en que fuera menos atractiva para un "raider hostil".
Esto motivo que Rales elevara su oferta a 74 dólares por acción e indicó la posibilidad de un incremento adicional si era capaz de acceder a datos financieros confidenciales de INTERCO .
A principios de noviembre, el 93% de las acciones de INTERCO, habían llamado a las puertas de RALES, para su venta, pero las acciones judiciales en los tribunales de Delaware llevadas a cabo por INTERCO prohibieron su venta.
El grupo de Rales llevó las cosas a un punto de la partida, estableció un plazo firme para la negociación con INTERCO. Superado una vez el plazo RALES cancelará la oferta de compra de acciones.
En cuestión de semanas RALES vendió su participación en la compañía.
ESTO PRODUJO UNA GANANCIA DE 60 MILL.$
( sobre los tres millones de acciones que poseía)
Para los hemanos RALES.
Para los hemanos RALES.
INTERCO siguió adelante con la venta de activos, ya que dispone de las principales unidades de fabricación en prendas de vestir , las operaciones al por menor y Ethan Allen en el grupo de muebles.
Estas acciones se estaban llevando a cabo en medio una fuerte coyuntura en la que el mercado de bonos estaba en descenso, lo que afectaba directamente al valor de la compañía
La expectativa era que la empresa una vez recapitalizada repartiría a los accionistas un valor total de $ 76 por acción.
Una vez reestructurada la empresa, en julio de 1989, se estimó un valor de en 61 $ por titulo,
Se esperaba que el comercio se cotizara en aproximadamente $ 10, pero su valor en ese momento era de menos de 3 $. La venta de los activos nunca alcanzó el nivel previsto , muy por debajo de la cantidad necesaria para atender las obligaciones de la empresa.
En los primeros meses de 1990 , las acciones de INTERCO se negociaba a menos de 50 ¢ por acción, y los bonos empresa se negociaban en el rango del tres por ciento al 25 por ciento de su valor nominal .
En marzo de 1989 , Richard B. Loynd* (ver página de ELTRA CORPORATION) fué nombrado presidente y director general de operaciones . Loynd había llevado una compra apalancada* de (Compra apalancada. Es la compra de un activo financiero, con la particularidad de que para ello se desembolsa una cantidad mínima de dinero ya que el propio activo actúa como garantía de la compra).
Estas acciones se estaban llevando a cabo en medio una fuerte coyuntura en la que el mercado de bonos estaba en descenso, lo que afectaba directamente al valor de la compañía
La expectativa era que la empresa una vez recapitalizada repartiría a los accionistas un valor total de $ 76 por acción.
Una vez reestructurada la empresa, en julio de 1989, se estimó un valor de en 61 $ por titulo,
Se esperaba que el comercio se cotizara en aproximadamente $ 10, pero su valor en ese momento era de menos de 3 $. La venta de los activos nunca alcanzó el nivel previsto , muy por debajo de la cantidad necesaria para atender las obligaciones de la empresa.
En los primeros meses de 1990 , las acciones de INTERCO se negociaba a menos de 50 ¢ por acción, y los bonos empresa se negociaban en el rango del tres por ciento al 25 por ciento de su valor nominal .
En marzo de 1989 , Richard B. Loynd* (ver página de ELTRA CORPORATION) fué nombrado presidente y director general de operaciones . Loynd había llevado una compra apalancada* de (Compra apalancada. Es la compra de un activo financiero, con la particularidad de que para ello se desembolsa una cantidad mínima de dinero ya que el propio activo actúa como garantía de la compra).
CONVERSE de la cual era presidente cuando fué adquirida por INTERCO . En agosto , Harvey Saligman , que había iniciado la reestructuración de la empresa y que sin concesiones resistido a la adquisición hostil, se marchó y la Loynd se convirtió en director ejecutivo de la empresa.
Saligman señaló que INTERCO estaba entrando en una nueva fase de desarrollo y que la experiencia Loynd en el liderazgo de una empresa en un entorno de alto grado de apalancamiento sería beneficioso.
*(El Sr. Loynd Anteriormente fue Presidente del Comité Ejecutivo y ex Presidente de la Junta y Director Ejecutivo de Furniture Brands Internatioinal , Inc. , el fabricante de muebles más grande con origen en los EE.UU. Furniture Brands comercializa sus productos bajo el LANE , Broyhill y nombres de marca Thomasville .
El Sr. Loynd Emerson Electric se unió en 1955 y jugó un papel importante en el crecimiento temprano de la sociedad. En 1968 se unió a Gould, Inc , un fabricante diversificado de las pilas y los productos industriales , como Vice Presidente y Principal Oficial de Operaciones . En 1971 se convirtió en Presidente de Eltra Corporation , (una empresa diversificada en una variedad de negocios de productos eléctricos e industriales). En 1979 Eltra Corporation fue adquirida por Allied Chemical . Loynd continuó desempeñándos el cargo de Presidente de ELTRA y se convirtió en vicepresidente del grupo de ALLIED CORPORATION, que incluía
CONVERSE, INC
1979 . Bajo la propiedad de ALLIED CORPORARTION , CONVERSE lograr unas ventas sin precedentes y beneficios. En 1982 , sin embargo, el gigante químico (ALLIED CORP.) se sometió a una reestructuración dirigiendo su estrategia fuera de los mercados de consumo, como consecuencia ALLIED puso CONVERSE a la venta, a pesar de los 12 mill. de pares al año y de haberse convertido en el lider en calzado deportivo.
A través de los esfuerzos combinados de un grupo de altos directivos , CONVERSE se separó de su empresa matriz, para convertirse en una entidad de propiedad y operación privada . El grupo, liderado por RICHARD B. LOYND , presidente de (Eltra Allied Corporation) , de la que de Converse formaba parte , y John P. O'Neill , presidente de CONVERSE, reunieron a cerca de 36 gestores-inversores y crearon una obra de 100 millones de dólares, 70 millones procedían de Manufactures Hanover Trust Co y Morgan Guaranty Trus Co. (la firma tuvo lugar el 1 de Marzo de 1982).
En 1983 , las acciones de Converse se encuentra disponible en el mercado NASDAQ nacional. (CVE)
*(El Sr. Loynd Anteriormente fue Presidente del Comité Ejecutivo y ex Presidente de la Junta y Director Ejecutivo de Furniture Brands Internatioinal , Inc. , el fabricante de muebles más grande con origen en los EE.UU. Furniture Brands comercializa sus productos bajo el LANE , Broyhill y nombres de marca Thomasville .
El Sr. Loynd Emerson Electric se unió en 1955 y jugó un papel importante en el crecimiento temprano de la sociedad. En 1968 se unió a Gould, Inc , un fabricante diversificado de las pilas y los productos industriales , como Vice Presidente y Principal Oficial de Operaciones . En 1971 se convirtió en Presidente de Eltra Corporation , (una empresa diversificada en una variedad de negocios de productos eléctricos e industriales). En 1979 Eltra Corporation fue adquirida por Allied Chemical . Loynd continuó desempeñándos el cargo de Presidente de ELTRA y se convirtió en vicepresidente del grupo de ALLIED CORPORATION, que incluía
CONVERSE, INC
1979 . Bajo la propiedad de ALLIED CORPORARTION , CONVERSE lograr unas ventas sin precedentes y beneficios. En 1982 , sin embargo, el gigante químico (ALLIED CORP.) se sometió a una reestructuración dirigiendo su estrategia fuera de los mercados de consumo, como consecuencia ALLIED puso CONVERSE a la venta, a pesar de los 12 mill. de pares al año y de haberse convertido en el lider en calzado deportivo.
A través de los esfuerzos combinados de un grupo de altos directivos , CONVERSE se separó de su empresa matriz, para convertirse en una entidad de propiedad y operación privada . El grupo, liderado por RICHARD B. LOYND , presidente de (Eltra Allied Corporation) , de la que de Converse formaba parte , y John P. O'Neill , presidente de CONVERSE, reunieron a cerca de 36 gestores-inversores y crearon una obra de 100 millones de dólares, 70 millones procedían de Manufactures Hanover Trust Co y Morgan Guaranty Trus Co. (la firma tuvo lugar el 1 de Marzo de 1982).
En 1983 , las acciones de Converse se encuentra disponible en el mercado NASDAQ nacional. (CVE)
CONVERSE, INC . , el mayor fabricante de calzado deportivo de los EE.UU.En 1982 el Sr. Loynd y otros inversores comprarón Converse.
CONVERSE fué vendida a INTERCO INCORPORATED en 1986. el SR. Loynd Se convirtió en presidente y consejero delegado de INTERCO y la guió a través de una reestructuración exitosa .
http://www.nytimes.com/1986/08/01/business/company-news-converse-receives-bid-from-interco.html
http://www.nytimes.com/1986/08/01/business/company-news-converse-receives-bid-from-interco.html
En 1996, tras la adquisición de Thomasville Furniture Industries, INTERCO cambió su nombre a Furniture Brands International.
La empresa que llevó a Loynd la década de 1990 era muy diferente a la INTERCO de unos años antes . La empresa que había crecido en incrementos relativamente pequeño durante un período prolongado de tiempo, y lo había hecho con un mínimo de deuda, comenzó la década de 1990 con un patrimonio neto negativo de casi $ 1 mil millones. La compañía se había reducido a dos grupos operativos:
fabricación y venta al minorista de calzado.
fabricación de muebles y articulo para el hogar. con unos activos periféricos* (Los activos se deducen del Valor total de la Empresa para obtener el Valor de la Empresa. Estos activos representan los activos periféricos de la compañía - no están directamente incluídos en las actividades de la empresa).
PROGRAMADO PARA LA DESINVERSION . (La oferta de los hermanos Rales fracasó en 1980 fué una de las mayores ofertas públicas de acciones de la década.), la empresa se ve ensombrecida por el nivel de deuda que había adquirido, vendiéndo sus activos a mucho menos precio de lo que había estimado.
Las ventas habían disminuido en general, en toda la compañía y en ENERO de 1991 INTERCO se declaró en QUIEBRA.
INTERCO entró en el capítulo 11, que permitió a la empresa seguir operando mientras que planificaba, la manera de satisfacer a sus acreedores. En ese momento, era el caso de
Las ventas habían disminuido en general, en toda la compañía y en ENERO de 1991 INTERCO se declaró en QUIEBRA.
INTERCO entró en el capítulo 11, que permitió a la empresa seguir operando mientras que planificaba, la manera de satisfacer a sus acreedores. En ese momento, era el caso de
INTERCO INCORPORATED ( la "Compañía") es un importante fabricante de residencial
muebles y uno de los principales fabricantes y minoristas de calzado
a través de dos segmentos de explotación. El sector del mueble se compone de Broyhill
Furniture Industries , Inc. y The Lane , Incorporated y el calzado
segmento consiste en la Compañía de zapatos Florsheim, CONVERSE Inc.
El 24 de enero de 1991, INTERCO Incorporated y de sus filiales nacionales presentaron una petición para la reorganización bajo el Capítulo 11 de los Estados Unidos
Código de Quiebras en el Tribunal de Quiebras de los Estados Unidos para el Distrito Este
de Missouri (la " Corte ") . E 26 de Junio de 1992 , el Tribunal de Justicia la aprobó y confirmó
Modificado el conjunto Plan de reorganización de la compañía ("Plan") la orden fué
protocolizada en la compañía, el 30 de Junio de 1992 salió del Capítulo 11
efectiva con el inicio de actividades 3 de Agosto de 1992 . En general , la
Plan previsto para la resolución de todas las reclamaciones contra la compañía,
a partir de 24 enero de 1991, el Capítulo 11 fecha de presentación, así como la resolución de determinadas disposiciones legales controversias, a cambio de dinero , nuevo endeudamiento y / o acciones comunes nuevas
valores. La fecha de registro de distribución para la determinación de los acreedores
distribuciones que se hicieron fue 30 de Junio de 1992 . El Plan se facilitan sin
distribuciones a los tenedores de la compañía de la serie D Acciones Preferentes Serie
Correo acciones preferentes o acciones comunes , y todas las acciones en circulación de las acciones valores fueron cancelados a partir de la fecha de vigencia del Plan.
A partir de 02 de agosto 1992, De conformidad con la Declaración de Posición del AICPA
90-7 , " Información Financiera por las entidades en virtud de la reorganización de quiebra
Código ", la Compañía estaba obligada a adoptar " nuevo inicio " presentación de informes y reflexionar
los efectos de dicha aprobación en los estados financieros de los cinco meses
terminó 02 de agosto 1992. En consecuencia , una línea negro verticales se muestra para separar
de post-emergencia de las operaciones antes de la 03 de agosto 1992 en el
los estados financieros consolidados , ya que no han sido preparados en un
base comparable.http://www.secinfo.com/d1Hx2.bb.htm#2w5p
BANCARROTA MAS GRANDE DE LOS EE.UU.
muebles y uno de los principales fabricantes y minoristas de calzado
a través de dos segmentos de explotación. El sector del mueble se compone de Broyhill
Furniture Industries , Inc. y The Lane , Incorporated y el calzado
segmento consiste en la Compañía de zapatos Florsheim, CONVERSE Inc.
El 24 de enero de 1991, INTERCO Incorporated y de sus filiales nacionales presentaron una petición para la reorganización bajo el Capítulo 11 de los Estados Unidos
Código de Quiebras en el Tribunal de Quiebras de los Estados Unidos para el Distrito Este
de Missouri (la " Corte ") . E 26 de Junio de 1992 , el Tribunal de Justicia la aprobó y confirmó
Modificado el conjunto Plan de reorganización de la compañía ("Plan") la orden fué
protocolizada en la compañía, el 30 de Junio de 1992 salió del Capítulo 11
efectiva con el inicio de actividades 3 de Agosto de 1992 . En general , la
Plan previsto para la resolución de todas las reclamaciones contra la compañía,
a partir de 24 enero de 1991, el Capítulo 11 fecha de presentación, así como la resolución de determinadas disposiciones legales controversias, a cambio de dinero , nuevo endeudamiento y / o acciones comunes nuevas
valores. La fecha de registro de distribución para la determinación de los acreedores
distribuciones que se hicieron fue 30 de Junio de 1992 . El Plan se facilitan sin
distribuciones a los tenedores de la compañía de la serie D Acciones Preferentes Serie
Correo acciones preferentes o acciones comunes , y todas las acciones en circulación de las acciones valores fueron cancelados a partir de la fecha de vigencia del Plan.
A partir de 02 de agosto 1992, De conformidad con la Declaración de Posición del AICPA
90-7 , " Información Financiera por las entidades en virtud de la reorganización de quiebra
Código ", la Compañía estaba obligada a adoptar " nuevo inicio " presentación de informes y reflexionar
los efectos de dicha aprobación en los estados financieros de los cinco meses
terminó 02 de agosto 1992. En consecuencia , una línea negro verticales se muestra para separar
de post-emergencia de las operaciones antes de la 03 de agosto 1992 en el
los estados financieros consolidados , ya que no han sido preparados en un
base comparable.http://www.secinfo.com/d1Hx2.bb.htm#2w5p
BANCARROTA MAS GRANDE DE LOS EE.UU.
http://www.nytimes.com/1992/01/25/business/company-news-interco-files-a-plan-to-leave-chapter-11.html
INTERCO continuó vendiendo lo que podía , ya que luchó para reorganizarse. A mediados de 1992, la compañía había derramado todas sus divisiones y venta al por menor de ropa , dejándola con cuatro componentes principales - Industrias Broyhill Muebles y la Compañía de Lane para muebles, y CONVERSE y Florsheim en su división de calzado.
11 de mayo 1992 (Los Angeles Times)|
Interco abandona la demanda presentada contra su asesor en Wall Street : INTERCO INC. ha acordado abandonar una demanda $ 89.5 millones de dólares contra su ex asesor de Wall Street a cambio de un pago en efectivo $ 18.25 millones. Según el acuerdo la semana pasada , que aún debe ser aprobado por el Tribunal de Bancarrota de EE.UU. , Interco caerá la demanda presentada en enero de 1991 , en contra de Wasserstein , Perella & Co. También libera de futuras reclamaciones Wasserstein a Interco puedan hacer en su reestructuración.
http://articles.latimes.com/keyword/interco-inc
27 de junio 1992|Desde Personal Times.
El plan de re-estructuración presentado por INTERCO para salir de la Bancarrota ha sido aprobado por el Juez James Barta, en St Louis, la empresa de calzado y muebles , dijo que dejará el Capítulo 11 de protección 3 de agosto.
Dato curioso :SEGUNDA ENMIENDA AL CONVENIO DE PRÉSTAMO DE PLAZO GARANTIZADOS
INTERCO continuó vendiendo lo que podía , ya que luchó para reorganizarse. A mediados de 1992, la compañía había derramado todas sus divisiones y venta al por menor de ropa , dejándola con cuatro componentes principales - Industrias Broyhill Muebles y la Compañía de Lane para muebles, y CONVERSE y Florsheim en su división de calzado.
11 de mayo 1992 (Los Angeles Times)|
Interco abandona la demanda presentada contra su asesor en Wall Street : INTERCO INC. ha acordado abandonar una demanda $ 89.5 millones de dólares contra su ex asesor de Wall Street a cambio de un pago en efectivo $ 18.25 millones. Según el acuerdo la semana pasada , que aún debe ser aprobado por el Tribunal de Bancarrota de EE.UU. , Interco caerá la demanda presentada en enero de 1991 , en contra de Wasserstein , Perella & Co. También libera de futuras reclamaciones Wasserstein a Interco puedan hacer en su reestructuración.
http://articles.latimes.com/keyword/interco-inc
27 de junio 1992|Desde Personal Times.
El plan de re-estructuración presentado por INTERCO para salir de la Bancarrota ha sido aprobado por el Juez James Barta, en St Louis, la empresa de calzado y muebles , dijo que dejará el Capítulo 11 de protección 3 de agosto.
Dato curioso :SEGUNDA ENMIENDA AL CONVENIO DE PRÉSTAMO DE PLAZO GARANTIZADOS
ESTA SEGUNDA ENMIENDA , con fecha de 20 de abril de 1994.
entre INTERCO INCORPORATED, una corporación de Delaware , el
SUBSIDIARIO OBLIGADOS que aparece en las páginas de la firma del presente documento ,
los Bancos que figuran en las páginas de la firma del presente documento , MORGANGARANTÍA Trust Company of New York, como agente, en su
capacidad de agente de los Bancos, y Morgan Guaranty Trust
Company de Nueva York , como Agente Administrativo , en su
calidad de agente administrativo de los Bancos.
entre INTERCO INCORPORATED, una corporación de Delaware , el
SUBSIDIARIO OBLIGADOS que aparece en las páginas de la firma del presente documento ,
los Bancos que figuran en las páginas de la firma del presente documento , MORGANGARANTÍA Trust Company of New York, como agente, en su
capacidad de agente de los Bancos, y Morgan Guaranty Trust
Company de Nueva York , como Agente Administrativo , en su
calidad de agente administrativo de los Bancos.
POR CUANTO , las partes han llegado a un
Asegurado a Plazo Contrato de Préstamo , de fecha de 16 de Julio de 1992
relativas a la expedición de un título de deuda a la
Bancos en la cantidad de 315.526.233 dólares en relación con la
De los prestatarios PLAN DE REORGANIZACIÓN y una primera enmienda de
Plazo del préstamo garantizado Acuerdo de fecha de 15 DE OCTUBRE DE 1992( conjuntamente, el "Convenio de Préstamo ") ;http://www.secinfo.com/d1Hx2.b9.c.htm
Asegurado a Plazo Contrato de Préstamo , de fecha de 16 de Julio de 1992
relativas a la expedición de un título de deuda a la
Bancos en la cantidad de 315.526.233 dólares en relación con la
De los prestatarios PLAN DE REORGANIZACIÓN y una primera enmienda de
Plazo del préstamo garantizado Acuerdo de fecha de 15 DE OCTUBRE DE 1992( conjuntamente, el "Convenio de Préstamo ") ;http://www.secinfo.com/d1Hx2.b9.c.htm
*Nombre Posiciones Edad Posición y elegido
---- --- -------- --------- ----------
* Richard B. Loynd 66 Presidente del Consejo de laSubsidiario - Converse Inc. X 1982
Vice - Presidente 1987
Director X 1987
Presidente X 1989
Jefe de Operaciones 1989
Director General X 1989
Presidente de la Junta X 1990
---- --- -------- --------- ----------
* Richard B. Loynd 66 Presidente del Consejo de laSubsidiario - Converse Inc. X 1982
Vice - Presidente 1987
Director X 1987
Presidente X 1989
Jefe de Operaciones 1989
Director General X 1989
Presidente de la Junta X 1990
Eugene F. Smith 61
Vice - Presidente de Finanzas 1982
Vice Presidente Ejecutivo X 1989
Ronald J. Mueller 59 Presidente y Jefe Ejecutivo
Funcionario de la División -
La compañía de zapatos Florsheim X 1985
Vicepresidente de la X 1987
Brent B. Kincaid 62 Presidente y Jefe Ejecutivo
Oficial de la Filial -
Broyhill Industrias de Muebles,
Inc. X 1992
K. Scott Tyler , Jr. 54 Presidente de la Filial -
La Compañía Lane , Incorporated X 1989
Director General de la
Subsidiario - La Compañía Lane ,
Incorporated X 1991
Gilbert Ford 62 Presidente y Jefe Ejecutivo
Oficial de la Filial -
Converse Inc. X 1986
Duane A. Patterson Secretario 62 X 1973
Director de 1991
Vicepresidente de la X 1992
Robert T. Hensley , Jr., Tesorero de 61 X 1979
David P. Howard 43 controlador X 1990
Vicepresidente X 1991Los acreedores se les dió todas las acciones en la compañía reorganizada. APOLLO INVESTMENT Ltd , que compró gran parte de la deuda bancaria de INTERCO a negociado y llegado a acuerdos paralelos con otros prestamistas se convierte en ACCIONISTA MAYORITARIO. La compañía opera CONVERSE INC, la Compañía de Florsheim zapatos , la Compañía de Lane y Broyhill Furniture Industries Inc.
Vice - Presidente de Finanzas 1982
Vice Presidente Ejecutivo X 1989
Ronald J. Mueller 59 Presidente y Jefe Ejecutivo
Funcionario de la División -
La compañía de zapatos Florsheim X 1985
Vicepresidente de la X 1987
Brent B. Kincaid 62 Presidente y Jefe Ejecutivo
Oficial de la Filial -
Broyhill Industrias de Muebles,
Inc. X 1992
K. Scott Tyler , Jr. 54 Presidente de la Filial -
La Compañía Lane , Incorporated X 1989
Director General de la
Subsidiario - La Compañía Lane ,
Incorporated X 1991
Gilbert Ford 62 Presidente y Jefe Ejecutivo
Oficial de la Filial -
Converse Inc. X 1986
Duane A. Patterson Secretario 62 X 1973
Director de 1991
Vicepresidente de la X 1992
Robert T. Hensley , Jr., Tesorero de 61 X 1979
David P. Howard 43 controlador X 1990
Vicepresidente X 1991Los acreedores se les dió todas las acciones en la compañía reorganizada. APOLLO INVESTMENT Ltd , que compró gran parte de la deuda bancaria de INTERCO a negociado y llegado a acuerdos paralelos con otros prestamistas se convierte en ACCIONISTA MAYORITARIO. La compañía opera CONVERSE INC, la Compañía de Florsheim zapatos , la Compañía de Lane y Broyhill Furniture Industries Inc.
INTERCO predijo que haría que sus ganancias por primera vez en cinco años para el año fiscal 1993. La compañía salió del Capítulo 11, en agosto de 1992 , con un nuevo propietario de su mayorá accionarial el
FONDO DE INVERSION ltd. APOLLO
FONDO DE INVERSION ltd. APOLLO
APOLLO era una empresa de inversión en Nueva York especializada en empresas con dificultades, encabezada or LEON BLACK , antes de Drexel Burnham Lambert .
(recordemos que Drexel fué acusado por la Securities and Exchange Commission)
(recordemos que Drexel fué acusado por la Securities and Exchange Commission)
Por supuesto, Drexel que había apoyado la candidatura de la Rales hermanos »para INTERCO , estableciendo que los hechos que condujeran a la quiebra . APOLLO había ganado cerca de 60 por ciento de las acciones de INTERCO y tiene capacidad para cubrir la mitad de puestos del consejo.
David LEON BLACK (N.1951), empresario estadounidense, administrador de dinero, cuya especialidad consistía en un enfoque de compras apalancadas y de capital privado.
Hijo del mítico ELI M. BLACK , un destacado hombre de negocios que controlaban la UNITED BRANDS COMPANY. Fundó la firma de capital privado APOLLO MANAGEMENT en 1990, que en la actualidad gestiona más de $ 20 mil millones.
David LEON BLACK (N.1951), empresario estadounidense, administrador de dinero, cuya especialidad consistía en un enfoque de compras apalancadas y de capital privado.
Hijo del mítico ELI M. BLACK , un destacado hombre de negocios que controlaban la UNITED BRANDS COMPANY. Fundó la firma de capital privado APOLLO MANAGEMENT en 1990, que en la actualidad gestiona más de $ 20 mil millones.
De 1977 a 1990 LEON BLACK fue empleado del BANCO DE INVERSIONES DREXEL BURNHAM LAMBERT donde se desempeñó su labor como director gerente, jefe de FUSIONES Y ADQUISICIONES GROUP, y co- jefe de las FINANZAS CORPORATIVAS, Departamento . Su valor neto estimado de 2007 fue de $ 4,0 mil millones . La cifra se dice que ha bajado a menos de US $ 1,0 mil millones en el desplome del mercado de 2008, a las acciones, Apolo otras explotaciones se han desplomado en su valor.
En consecuencia, en 1996 la compañía cambió su nombre por el de FURNITURES BRANS INTERNATIONAL, demostrando de ésta forma el nuevo enfoque dirigido exclusivamente a su división de los muebles. RICHARD LOYND se retiró como presidente ejecutivo en 1996. Fue sucedido por MICKEY HOLLIMAN.
noticias relacionadas con APOLLO MANAGAMENT.En consecuencia, en 1996 la compañía cambió su nombre por el de FURNITURES BRANS INTERNATIONAL, demostrando de ésta forma el nuevo enfoque dirigido exclusivamente a su división de los muebles. RICHARD LOYND se retiró como presidente ejecutivo en 1996. Fue sucedido por MICKEY HOLLIMAN.
http://articles.latimes.com/keyword/apollo-management
Lectura del Norte , Mass.- 2 de junio , 1995 - Converse Inc. (Bolsa de Nueva York NYS
New York Stock Exchange :CVE
CONVERSE anunció hoy que su adquisición de APEX ONE INC, Inc. se terminó formalmente el 18 de mayo de 1995. APEX es un fabricante líder en el diseño ycomercialización de ropa deportiva de calidad. Esta adquisición proporciona CONVERSE con una línea de productos complementarios y la entrada en el sector de ropa deportiva con licencia, proporcione a la empresa con una posición más competitiva y estratégica de la industria.
Tras la adquisición de APEX , CONVERSE lanzó un " programa integrado de ropa de cabeza a los pies " de equipos coordinados con los colores de equipos universitarios superiores. Las universidades de Arkansas y Kentucky fueron los primeros en llevar el traje Converse y zapatillas a juego. New York Stock Exchange :CVE
CONVERSE anunció hoy que su adquisición de APEX ONE INC, Inc. se terminó formalmente el 18 de mayo de 1995. APEX es un fabricante líder en el diseño ycomercialización de ropa deportiva de calidad. Esta adquisición proporciona CONVERSE con una línea de productos complementarios y la entrada en el sector de ropa deportiva con licencia, proporcione a la empresa con una posición más competitiva y estratégica de la industria.
Pero el segundo semestre de 1995 fué un fiasco para CONVERSE, despidos , los zapatos defectuosos, con goteras, y problemas con su nueva filial .
En junio, se anunció el recorte de 200 empleos en su planta de Lumberton , en agosto , sólo 85 días después de su adquisición, se decidió cerrar el negocio, APEX había perdido la confianza del minorista, a pesar de estra bajo la protección de CONVERSE
http://www.nytimes.com/1995/08/10/business/company-news-converse-to-close-apex-one-apparel-division.html
10 de Agosto de 1995, CONVERSE Inc. (el fabricante de calzado deportivo con sede en North Reading , Massachusetts), dijo ayer que iba a cerrar APEX ONE In. (el fabricante de ropa deportiva), que adquirió en mayo, debido a los pedidos han caido por debajo de lo esperado. La compañía agregó que espera grabar un "significativo " a pérdidas y ganancias para el cierre . Apex diseños y prendas de vestir los mercados y accesorios de en las licencias de las ligas de deportes profesionales y los equipos , colegios y universidades . CONVERSE, también dijo que espera reportar una pérdida en el segundo trimestre de las operaciones de calzado de $ 6 millones, o 35 centavos por acción, CONVERSE, perdió en una inversión, más de $ 40 millones en 85 días.
http://www.businessweek.com/archives/1995/b344056.arc.htm
El premio de este año va a los ejecutivos disgustados de Converse Inc. El 18 de mayo , Converse pregonó la adquisición de APEX ONE Inc (un fabricante líder de ropa deportiva) . El 11 de agosto, CONVERSE tranquilamente cerró su nueva unidad,
El fiasco ha sido costoso : CONVERSE presentó una pérdida antes de impuestos de 41,6 millones dólares de su inversión en Apex en el segundo trimestre , lo que debilita su balance ya inestable .
APOLLO ASESORES , la empresa de inversión de Nueva York a cargo de D. León Negro, tiene huevo en la cara , también. APOLLO, controla el 67 % de CONVERSE, y sus ejecutivos han participado estrechamente en la supervisión de la compra de APEX.
http://www.businessweek.com/archives/1995/b344056.arc.htm
El premio de este año va a los ejecutivos disgustados de Converse Inc. El 18 de mayo , Converse pregonó la adquisición de APEX ONE Inc (un fabricante líder de ropa deportiva) . El 11 de agosto, CONVERSE tranquilamente cerró su nueva unidad,
El fiasco ha sido costoso : CONVERSE presentó una pérdida antes de impuestos de 41,6 millones dólares de su inversión en Apex en el segundo trimestre , lo que debilita su balance ya inestable .
APOLLO ASESORES , la empresa de inversión de Nueva York a cargo de D. León Negro, tiene huevo en la cara , también. APOLLO, controla el 67 % de CONVERSE, y sus ejecutivos han participado estrechamente en la supervisión de la compra de APEX.
http://www.businessweek.com/archives/1996/b3486140.arc.htmLa compra del fabricante de calzado CONVERSE, resultó una decepción para LEON BLACK,
En mayo pasado, Converse compró el fabricante de ropa deportiva APEX ONE Inc, pero trás cerrar el trato, sólo 3 meses, después tuvo una perdida de 41.600.000 dólares antes de impuestos.
http://www.thefreelibrary.com/CONVERSE+COMPLETES+ACQUISITION+OF+APEX+ONE-a016984707
Lectura del Norte , Mass.- 2 de junio , 1995 - Converse Inc. (Bolsa de Nueva York NYS
New York Stock Exchange :CVE
CONVERSE anunció hoy que su adquisición de APEX ONE INC, Inc. se terminó formalmente el 18 de mayo de 1995. APEX es un fabricante líder en el diseño ycomercialización de ropa deportiva de calidad. Esta adquisición proporciona CONVERSE con una línea de productos complementarios y la entrada en el sector de ropa deportiva con licencia, proporcione a la empresa con una posición más competitiva y estratégica de la industria.
Tras la adquisición de APEX , CONVERSE lanzó un " programa integrado de ropa de cabeza a los pies " de equipos coordinados con los colores de equipos universitarios superiores. Las universidades de Arkansas y Kentucky fueron los primeros en llevar el traje Converse y zapatillas a juego. New York Stock Exchange :CVE
CONVERSE anunció hoy que su adquisición de APEX ONE INC, Inc. se terminó formalmente el 18 de mayo de 1995. APEX es un fabricante líder en el diseño ycomercialización de ropa deportiva de calidad. Esta adquisición proporciona CONVERSE con una línea de productos complementarios y la entrada en el sector de ropa deportiva con licencia, proporcione a la empresa con una posición más competitiva y estratégica de la industria.
Pero el segundo semestre de 1995 fué un fiasco para CONVERSE, despidos , los zapatos defectuosos, con goteras, y problemas con su nueva filial .
En junio, se anunció el recorte de 200 empleos en su planta de Lumberton , en agosto , sólo 85 días después de su adquisición, se decidió cerrar el negocio, APEX había perdido la confianza del minorista, a pesar de estra bajo la protección de CONVERSE
http://www.nytimes.com/1995/08/10/business/company-news-converse-to-close-apex-one-apparel-division.html
10 de Agosto de 1995, CONVERSE Inc. (el fabricante de calzado deportivo con sede en North Reading , Massachusetts), dijo ayer que iba a cerrar APEX ONE In. (el fabricante de ropa deportiva), que adquirió en mayo, debido a los pedidos han caido por debajo de lo esperado. La compañía agregó que espera grabar un "significativo " a pérdidas y ganancias para el cierre . Apex diseños y prendas de vestir los mercados y accesorios de en las licencias de las ligas de deportes profesionales y los equipos , colegios y universidades . CONVERSE, también dijo que espera reportar una pérdida en el segundo trimestre de las operaciones de calzado de $ 6 millones, o 35 centavos por acción, CONVERSE, perdió en una inversión, más de $ 40 millones en 85 días.
http://www.businessweek.com/archives/1995/b344056.arc.htm
El premio de este año va a los ejecutivos disgustados de Converse Inc. El 18 de mayo , Converse pregonó la adquisición de APEX ONE Inc (un fabricante líder de ropa deportiva) . El 11 de agosto, CONVERSE tranquilamente cerró su nueva unidad,
El fiasco ha sido costoso : CONVERSE presentó una pérdida antes de impuestos de 41,6 millones dólares de su inversión en Apex en el segundo trimestre , lo que debilita su balance ya inestable .
APOLLO ASESORES , la empresa de inversión de Nueva York a cargo de D. León Negro, tiene huevo en la cara , también. APOLLO, controla el 67 % de CONVERSE, y sus ejecutivos han participado estrechamente en la supervisión de la compra de APEX.
http://www.businessweek.com/archives/1995/b344056.arc.htm
El premio de este año va a los ejecutivos disgustados de Converse Inc. El 18 de mayo , Converse pregonó la adquisición de APEX ONE Inc (un fabricante líder de ropa deportiva) . El 11 de agosto, CONVERSE tranquilamente cerró su nueva unidad,
El fiasco ha sido costoso : CONVERSE presentó una pérdida antes de impuestos de 41,6 millones dólares de su inversión en Apex en el segundo trimestre , lo que debilita su balance ya inestable .
APOLLO ASESORES , la empresa de inversión de Nueva York a cargo de D. León Negro, tiene huevo en la cara , también. APOLLO, controla el 67 % de CONVERSE, y sus ejecutivos han participado estrechamente en la supervisión de la compra de APEX.
